1 目的

指导公司各相关部门做好项目性物品的库存管理时所应遵循的原则和方法。 

2 适用范围。

适用于公司所有项目性物品的库存管理工作。 

3 项目性物品库存管理的挑战

3.1 项目性物品库存管理的核心：一次性物品

3.2 一次性物品的库存管理特点

3.3 没有安全库存

3.4 会呆滞报废

3.5 难点是较长时间的积压

3.6 从采购部门的角度来讲，物品是尽快到库好，还是最后到库好？

3.7 如果某一物品不能按时到，项目中的其他物品应不应该作相应推迟？

3.8 我们如何能提前知道，哪些物品应该什么时间到？ 

4 项目进度计划制定的基本步骤

4.1 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

4.1.1 目的:防止有遗漏的工作或活动

4.1.2 如何罗列？

4.1.2.1 明确参与本‘项目’的各个部门

4.1.2.2 设计部门

4.1.2.3 品管部门

4.1.2.4 采购部门

4.1.2.5 人事部门

4.1.2.6 。。。

4.1.3 由各参与部门提出所需的工作内容

4.2 第二步：编制各活动的逻辑层次图

4.2.1 目的:明确各项活动的逻辑关系，为后续分析做基础

4.2.2 如何做好:明确各活动的直接上源和下续

4.3 第三步：明确各项活动的预计工时

4.3.1 挑战是什么:当事者都会报最长时间（最保险时间）

4.3.2 怎么办:计算PERT平均工期(PERT－计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）

4.3.2.1 E = ( O + 4M + P )÷6

4.3.2.2 E ＝PERT加权平均工期

4.3.2.3 O ＝最短（乐观）时间（optimistic time）

4.3.2.4 M ＝最可能时间（ most likely time ）

4.3.2.5 P ＝ 最长（悲观）时间（ pessimistic time ）

4.4 第四步：预测‘项目’完成总时间

4.4.1 计算两个最早时间

4.4.1.1 最早开始时间

4.4.1.2 最早结束时间

4.4.2 用“正推法“推算

4.4.2.1 从逻辑层次图的最底层开始推算

4.4.2.2 最底层的最早开始时间设置为1

4.4.2.3 最早结束时间＝最早开始时间＋最初的工期估计

4.5 第五步：分析交货延迟缺口

4.5.1 目的:根据客户或库存的要求，分析我方现行能力的交货延误缺口

4.5.2 如何做好:计算两个最迟时间

4.5.2.1 最迟开始时间

4.5.2.2 最迟结束时间

4.5.3 用“逆推法”推算

4.5.3.1 从最顶层的最迟结束时间开始推算（最迟结束时间为第15天）

4.5.3.2 最迟开始时间＝最迟结束时间－最初的工期估计

4.6 第六步：计算每项活动的时间缺口

4.6.1 目的:明确哪些活动将导致货期延误

4.6.2 如何计算

4.6.2.1 时差＝最迟开始时间－最早开始时间

4.6.2.2     或＝最迟结束时间－最早结束时间

4.7 第七步：调整相关活动的工期

4.7.1 目的:调整原有预测工期，以确保能按时交货

4.7.2 如何调整

4.7.2.1 确定哪些活动工期应该被调整？（最有效原则）

4.7.2.2 调整多少？

4.7.2.3 调整后如何？

4.8 第八步：采购、生产活动的优化

4.8.1 目的:在确保按时交货的前提下，

4.8.1.1 降低采购成本

4.8.1.2 合理安排生产资源

4.8.1.3 缩短原材料及在制品的库存时间

4.8.2 如何做好

4.8.2.1 ‘死’保零时差的活动子项

4.8.2.2 对于时差较大的子项活动，在其时差范围内，寻求最低成本的采购、生产安排

4.9 第九步：编制活动计划甘特图

4.10 第十步：计划执行的及时调整

4.10.1 任何‘计划’在执行过程中，都有可能发生变化

4.10.2 计划调整的核心是“抢时间”

4.10.2.1 极早发现其变化

4.10.2.2 极早调整其变化