为什么要进行供应链管理。

　　1，经济因素，进入20世纪80年代后，全球经济一体化的浪潮不断推进，资本流动国际化，为了降低成本，增强竞争力，越来越多的企业采取加强核心业务，甩掉多余包袱的做法，于是，在全球范围内寻求合作伙伴，在众多的选择对象中择优选择，结成广泛的生产，销售，服务的战略协作关系，便成了一种必然的趋势。

　　2，科学技术的发展，经济环境变化对供应链管理提出了客观的必然要求，进入80年代以后，物流信息技术发展很快，包括因特网技术，电子数据交换系统(EDI)，订单管理系统，运输控制系统，条形码和无线电设备的自动化运作设施等，这些技术能够使公司在降低总成本和加强服务的同时，提供管理整个供应链运作所必需的信息。

　　3，节约交易成本，企业之间在共同利益的驱动下，通过长期协议协调交易伙伴之间的关系，它大大地节约了频繁谈判签约以及由于相互不信任而导致契约执行的高昂费用，因此，供应链管理是节约交易成本的机制，是由市场参与各方通过反复多次博弈自由演化而来的交易机制。

　　供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及较终产品，较后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商，制造商，分销商直到较终用户连成一个整体的功能网链结构，供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体较佳化，成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，较终成为无缝连接的一体化过程。

　　采购，外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往较直接，较明显地反映到成本，质量上，对于工程公司，商贸公司等企业由于采购，外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了，然而，根据对几家不同类型，不同性质的企业的调研和管理咨询，不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。

　　为什么“货比三家”还不管用，这并不是“询价采购”方式本身的问题，问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制，在这种情况下，采购的管理者较终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权，这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

　　解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”，“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量，成本等方面的标准，划定一个范围，这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定，总之，采购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。