缩短交货期最常见的办法，一是制造本地化，即在本地寻找制造厂，或鼓励原来的配套供应商在采购方工厂附近建立工厂，二是仓储本地化，即在请供应商在采购方工厂附近建立配送点，再进一步可以推进联合库存管理，寄售或VMI等协同程度更高成本更低的管理模式，这两种方式中，第二种显示比第一种实施难度更低更易于推进。

　　通常来说，供应商负责的“交货期”，是指从发出有效需求到货送到采购方工厂这段时间，但实际上，影响工厂库存水平的，是从有效需求产生到货送到工厂的时间，这中间的差别在于企业内部的订单审批等行政流程需要的时间，这是一个最不容易和库存水平和成本关联起来的环节，但分析一下就会发现它们之间是有关联的，我们可以说，行政流程审批每增加一定的时间，就需要提高一定的库存水平作为补偿。

　　供货商的发展是供应链管理的一个重要环节，在新项目启动，现有供货商组成的优化，采购成本的降低等方面都可能需要发展新的供货商，许多企业对发展供应商的工作不够重视，缺乏系统的规划和严格的流程，参与人员的能力不足，或者是简单的比价格，或者是反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商往往无法满足价格，质量，交货等方面的要求。

　　制定合理的供应商发展计划。

　　厂商发展需要企业内部各部门人员共同参与，各部门和岗位人员在厂商发展规划，潜在厂商信息收集，厂商资格评估，厂商定点评估，厂商发展过程管理，厂商验收，合格厂商资格确认等环节进行分工协作，若结合企业实际情况，制定合理的厂商发展程序，势必造成厂商间的扯皮，沟通不畅，争权夺利等不良现象，造成厂商发展工作的低效与失控，曾有一位意大利在华公司总经理助理完全没有流程意识，对供应商发展活动肆意干预，盲目指挥，盲目内行，导致公司内部相关人员无从适从，人才大量流失，产品价格居高不下，且延期交货成为常态，质量问题不断出现。

　　一是供应商发展规划。

　　供货商发展的时机可能包括新项目启动，优化现有供货商的构成，降低采购成本等等，规划通常由需求方，执行方，验收方以及企业高层等共同讨论决定，厂商发展计划输出应包括两个部分：。

　　首先是经审查确认的采购需求，这些需求也将作为投标或投标的内容发布给潜在供应商，主要包括产品细节，相关技术质量标准，需求预测，项目开发节点，包装运输要求，认证资格要求，质量目标，商业条款等，汽车工业通常会将这些需求全部整理成SOR包。

　　二是与内部决策相结合的原则，如采用一品多点或一品多点战略，采购产品的目标价格应为多少，供应商制定的工作计划等，这种资料通常是保密的，不与外界分享。

　　潜在的供应商信息的收集。

　　采购部一般负责收集潜在供应商的信息，可利用熟人推荐，公共广告，展会交流，网络查询等多种渠道寻找潜在供应商，如今尤其方便从网上查询到各种产品的生产厂家，但同时也要注意甄别信息的真实性，采购部应及时与潜在供应商联系，了解基本情况，进行初步沟通筛选，编制潜在供应商名单。

　　三，潜在的供货商资质评估。

　　对于潜在供应商的资格评估应该是全方位的，应该由跨部门的多功能小组进行，其维度主要包括技术能力，生产能力，质量保证能力，交付保障能力，客户服务水平，财务状况等，评估方法可以采取问卷，现场审核，背景调查等方法，力求客观公正，并在评估结束后形成规范性文件。

　　四是项目定点评价。

　　在确定项目点时，除要考虑供应商的能力水平和价格水平外，还要考虑采购策略的因素，如定单量较大时，不应集中到一个供应商身上，定单量较小时，不应分散到多个供应商身上，定单量在供应商总销售额中所占的比例不能太低，太高，供应商是否具有较强的潜在能力，可满足客户可能的快速发展等，简而言之，要注意项目定点不能给最好的潜在供应商，而是给最合适的潜在供应商。