在评估了供货商的成本和了解了哪些地方是成本最大的之后，你就可以制定一个谈判来获得利润了，怎样呢，与供货商共同降低比重成本，从而降低本企业的材料成本，提高利润底线。

　　1.应该永远争取双赢的局面，也就是说，要尽可能地从谈判中得到最有利于双方的结果，要想和供货商建立长期的合作关系，就不能在谈判中将供货商逼至赔钱的境地，在此期间，你不能让自己过分让步。

　　2.竞争者产品和服务费用的计算，给竞争者一个评估，可以提供必要的信息，使你的公司在市场上处于主动地位，这一先发制人的姿态使企业保持了行业的领先地位，并最终使其保持了盈利，并能长期生存下去。

　　竞争评价不仅仅是针对行业内同行的标杆，这意味着要仔细地研究竞争对手的业务，投资，成本，现金流，并预测其优缺点，这类信息也许不容易获取，但却可以让你做出可靠的商业决定，保持企业的竞争力，并成为“社会领袖”。

　　3.专利权包含着丰富的信息，通常，你可以从专利资料中获得两个主要信息：所用的材料和制造过程，通过这些专利信息，再加上对制造过程的了解，你们公司的工程师们可以写出流程图，并对制造设备的重置投资做出估算。

　　行业概览，公司财务资料，经理简介和企业历史也可以为您提供关于竞争对手的大量信息，在商业杂志(特别是年刊)中查阅一些信息，例如主要的销售数据和市场，你就能对市场有一些了解，当您确定了这些信息，您就可以计算出竞争者产品和服务的成本。

　　目前，企业之间的竞争已经发展成供应链和供应链之间的竞争，在过去的几十年里，许多企业将供应链管理从不显眼的地位提高到了一个很高的战略水平，许多企业，如沃尔玛和戴尔，通过发展和利用高效的供应链占据了市场的主导地位。

　　供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低企业成本，实现产品的快速及时生产，供应链管理对环境有很强的适应性和资源有很强的适应性和资源有很强的整合性，在提高企业竞争力方面也。

　　企业的竞争优势是指企业在与同行业其他企业的竞争中表现出的竞争对手的优势，依靠这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报，企业核心竞争力理论首先来源于现代企业理论的局限性，现代企业理论认为，企业作为行政协调机制或合同组织，强调交易过程中的各种规则，忽视企业作为社会经济组织所具有的独特生产特性，指导这一理论，一些西方经济学家对企业决策机制，供应机制，生产机制，销售机制等的区别不再考虑生产成本，只关注交易成本，脱离现实，不能有效地说明现实企业实践中的重要现象。